新華社北京12月28日電 題：立體推進，持續(xù)創(chuàng)新——中建一局二公司改革提升發(fā)展力

　　新華社記者齊中熙

　　打造創(chuàng)新力，加強競爭力，提升發(fā)展力——近年來，中建一局二公司在全面加強黨的領導的同時，立足企業(yè)轉型升級的發(fā)展需求，優(yōu)化企業(yè)治理結構，建立靈活高效的經(jīng)營體制，在穩(wěn)妥推進股權多元化和混合所有制改革、完善市場化經(jīng)營機制、健全激勵約束機制等方面取得階段性成果。

　　中建一局是新中國的第一支建筑國家隊，1959年被國家授予“工業(yè)建筑的先鋒，南征北戰(zhàn)的鐵軍”光榮稱號，1994年作為唯一一家建筑企業(yè)列為國務院建立現(xiàn)代企業(yè)制度百家試點，始終是建筑行業(yè)和國有企業(yè)的改革先鋒。

　　近年來，中建一局二公司根據(jù)發(fā)展需求實施轉型升級，形成“房建+基礎設施”雙輪驅動發(fā)展，輔以投融資業(yè)務、海外業(yè)務的新格局。2016年至2018年，公司營業(yè)收入從77.2億元增加到105.2億元，利潤總額從1.45億元增加到3.62億元，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了扎實的經(jīng)濟基礎。

　　立足強主業(yè)的考量，中建一局二公司推進主體企業(yè)的“股權多元化”改革。目前，中建一局正以“市場化債轉股”方式引入戰(zhàn)略投資者3億元注資，對中建一局二公司進行增資擴股。通過進一步加強產(chǎn)融結合，充分發(fā)揮金融服務主業(yè)作用，改善公司財務結構，優(yōu)化公司治理。

　　與此同時，中建一局二公司正在立足“促轉型”，結合公司轉型升級的發(fā)展需求，積極探索同民營企業(yè)以資本為紐帶開展產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，加快企業(yè)轉型升級。

　　優(yōu)化頂層設計，才能激發(fā)企業(yè)各級組織活力。

　　近5年來，中建一局二公司規(guī)?？焖僭鲩L，經(jīng)營區(qū)域不斷擴大。但也逐漸暴露出總部直接管控能力不強、現(xiàn)行組織管理體系與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標不適應等問題。

　　為解決這一問題，中建一局二公司以完善市場化經(jīng)營機制為切入點，參照公司治理結構中權責體系的分級授權規(guī)定，促使分公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展的獨立核算經(jīng)營主體。對各個分公司按照起步期、成長期、成熟期，分別授予管理范圍逐級擴大的財務資金、人事管理、生產(chǎn)經(jīng)營等權限，進一步激發(fā)分公司經(jīng)營活力。

　　當前中建一局二公司已經(jīng)完成對江西分公司、廣東分公司、江蘇分公司、四川分公司4個分公司和機電工程、基礎設施2個事業(yè)部的分級授權管理。6家單位合同額占到全公司的67%，企業(yè)目標市場聚焦度大幅提高，市場競爭活力明顯提升。

　　此外，他們還推動組織管控體系優(yōu)化升級，不斷提高公司運營效率，推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在此基礎上，通過梳理部門和崗位職責，對組織機構和崗位編制進行了優(yōu)化，確定定崗定編方案。

　　改革的關鍵在人，健全激勵約束機制必須取得突破。

　　隨著公司整體規(guī)模的快速擴張，轉型升級戰(zhàn)略的不斷深入，中建一局二公司發(fā)現(xiàn)在人力資源管理上存在人均創(chuàng)效水平不高的問題?！叭藛T短缺”與“人員冗余”同時存在，基礎設施、海外以及投融資等轉型板塊高端人才引進渠道單一等問題逐漸顯現(xiàn)。

　　為此，公司以深化人事、勞動、分配三項制度改革為抓手，推行與市場化經(jīng)營機制相匹配的選人用人機制、用工分配體系改革，實現(xiàn)“干部能上能下，員工能進能出，薪酬能增能減”，讓三項制度改革成為企業(yè)改革的助推器。

　　為激發(fā)管理團隊活力，推行競聘上崗。近三年，公司管理序列員工全部實行競聘上崗，項目經(jīng)理序列中“80后”人員占比49%，本科以上學歷占比79.6%，及時調(diào)整不勝任、不稱職的領導人員、項目總監(jiān)20余人。

　　中建一局黨委書記、董事長羅世威表示，經(jīng)過這幾年的探索和實踐，改革對企業(yè)發(fā)展的促進作用日益凸顯。預計2019年，中建一局二公司合同額將達到320億元、營業(yè)收入達125億元，企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力不斷增強，改革紅利將持續(xù)釋放。

【糾錯】

責任編輯： 張樵蘇